Desempeño operacional

El OEE responde una pregunta: de todo el tiempo en que la máquina debía producir, ¿cuánto produjo de verdad piezas buenas a la velocidad que puede? Para responderla separa tres tipos de pérdida.

Disponibilidad. Cuánto del tiempo planificado la máquina estuvo funcionando. La bajan las fallas y los cambios de formato o ajustes que ocurren dentro del tiempo planificado. Si se planificaron 450 minutos y hubo 90 de paradas, operó 360: disponibilidad de 80 %.

Rendimiento. Mientras funcionaba, qué tan rápido fue comparado con su ritmo ideal. Si en esos 360 minutos, a 2 minutos por válvula, podía hacer 180 y hizo 150, el rendimiento es $150 \times 2 / 360 = 83{,}3\%$. Lo bajan las microparadas que nadie registra y la operación a menor velocidad.

Calidad. De lo que produjo, cuánto salió bueno. Si de 150 válvulas 15 se rechazaron, la calidad es $135 / 150 = 90\%$.

El OEE multiplica los tres: $0{,}80 \times 0{,}833 \times 0{,}90 = 60\%$. Se multiplican porque cada pérdida actúa sobre lo que quedó de la anterior. Por eso un OEE de 60 % es bastante bajo: de cada 450 minutos, solo 270 produjeron piezas buenas a velocidad ideal.

Para usarlo hacen falta registros confiables de tiempos, paradas y defectos, y un tiempo de ciclo ideal conocido. Sirve sobre todo en equipos críticos o cuello de botella.

Tres cosas que conviene no confundir:

• El factor más bajo muestra dónde hay una pérdida importante, pero no por qué ocurre ni si es lo más conveniente de atacar. Antes de decidir hay que ver causas, costo y factibilidad.
• Un OEE alto no asegura cumplir con el cliente. Mide la eficacia dentro del tiempo planificado; si se planificó poco tiempo o la demanda es mayor, igual puede faltar producción.
• No se deben sacar del tiempo planificado los cambios de formato que ocurren dentro del turno para que la disponibilidad se vea mejor. Esas son pérdidas reales.

El 85 % de “clase mundial” es una referencia para comparar. No es una meta que todo proceso deba alcanzar.

El lead time mide cuánto se demora algo en pasar por todo el proceso, de principio a fin. Incluye el tiempo en que se trabaja sobre el producto y también el tiempo en que espera, se traslada o se inspecciona. Antes de calcularlo hay que fijar dónde empieza y dónde termina: no es lo mismo medir desde que llega el pedido del cliente que desde que la materia prima entra a la planta.

Con los datos de la guía: una orden pasa 40 minutos en procesamiento, 25 en transporte, 60 esperando y 15 en inspección. Su lead time es $40 + 25 + 60 + 15 = 140$ minutos. Solo los 40 de procesamiento agregan valor, así que la eficiencia del ciclo es $40 / 140 = 28{,}6\%$. El resto es tiempo en que la orden no avanza.

Ese es el punto práctico: en muchos procesos la mayor parte del lead time son esperas. Comprar una máquina más rápida achica la parte más chica del tiempo. Reducir colas e inventario intermedio suele ganar más.

Cuando no se tienen los tiempos por etapa, la ley de Little da una estimación: si en el sistema hay en promedio 600 válvulas en proceso y salen 135 buenas por día, una válvula pasa $600 / 135 \approx 4{,}4$ días dentro. Vale si el inventario y la tasa son del mismo sistema y período, y si el sistema está estable. Da un promedio para todo el sistema; no dice en qué etapa se acumula el inventario.

El takt time es el compás que marca el cliente: cada cuánto tiene que salir una unidad terminada para producir justo lo que se pide, sin que falte ni sobre.

Se calcula con el tiempo en que realmente se puede producir. En la guía, un turno de 8 horas son 480 minutos; menos 30 de colación y 15 de mantenimiento programado quedan 435. Si la demanda es de 290 unidades, el takt es $435 / 290 = 1{,}5$ minutos por unidad.

Después se compara con el tiempo de ciclo, que es lo que de verdad tarda cada estación. Si la estación más lenta demora 1,4 minutos, alcanza a seguir el ritmo. Si demora 1,7, no alcanza y es el cuello de botella.

La diferencia entre los dos conceptos se pregunta mucho:

• El takt viene de afuera: lo fijan la demanda y el tiempo disponible.
• El tiempo de ciclo viene de adentro: lo fija el proceso.

Por eso acelerar una máquina cambia el ciclo y no el takt. Y por eso el takt funciona mejor con una demanda estable; si la demanda cambia mucho, hay que recalcularlo.

Takt y lead time tampoco son lo mismo. El takt es un ritmo (minutos por unidad) y el lead time es una duración (minutos que tarda una orden). Una planta puede sacar una unidad cada 1,5 minutos y aun así tener órdenes que se demoran 140 minutos en recorrer el proceso.

Cada indicador contesta algo distinto sobre el mismo proceso:

En el caso del grupo 8 el takt pide una válvula cada 3,75 minutos. La máquina produce 135 buenas al día frente a 120 pedidas: alcanza, pero con poco margen, porque su OEE es 60 %. Y el lead time de unos 4,4 días supera el plazo de 3 días comprometido. Juntos sugieren una hipótesis (las pérdidas de la máquina podrían mantener el inventario alto), pero no la demuestran. Para eso harían falta registros por etapa o un mapa de flujo de valor.

Conviene tener clara esa tabla: qué pregunta responde cada indicador, qué datos pide y qué no permite concluir.