Lo que hay que saber de cada herramienta
Los cinco puntos de cada herramienta
| Punto | Qué debe explicarse |
|---|---|
| Fundamento y objetivo | Qué significa, qué problema permite abordar y qué conceptos debe comprender quien lo utilice. |
| Funcionalidad | Qué información recibe, qué operación o análisis realiza y qué resultado produce. |
| Cuándo utilizarlo | Condiciones de aplicación, datos necesarios, limitaciones y situaciones en que no resulta pertinente. |
| Cómo utilizarlo | Procedimiento paso a paso, fórmulas o criterios y demostración dentro del caso común. |
| Interpretación y conexión | Qué significa el resultado, qué decisión puede orientar y cómo se relaciona con los otros contenidos del bloque. |
«Explicar conceptos y objetivos, reconocer condiciones de uso, seleccionar herramientas pertinentes, desarrollar procedimientos e interpretar resultados en un caso.»
Los docentes piden lo mismo para cada herramienta: saber qué es y para qué sirve, qué datos usa y qué entrega, cuándo conviene y cuándo no, cómo se aplica y cómo se lee el resultado. Memorizar la fórmula no alcanza. Conviene poder contestar esas cinco cosas de cada una.
Esta tabla resume las herramientas de la unidad con la pregunta que responden, los datos que piden y la conclusión que no permiten sacar, que es donde más se equivocan las respuestas.
| Herramienta | Pregunta que responde | Datos que necesita | Lo que no permite concluir |
|---|---|---|---|
| Pareto | ¿En qué categorías concentrarse primero? | Conteo (o costo) por categoría en un período | Causas; cuál cuesta más si se ordenó por frecuencia |
| Histograma | ¿Cómo se distribuye una medición y cuánto queda fuera de especificación? | Mediciones de una variable continua | Si el proceso es estable en el tiempo |
| Dispersión | ¿Dos variables se mueven juntas? | Pares (X, Y) de las mismas unidades | Que una cause la otra |
| Ishikawa | ¿Qué factores podrían explicar el efecto? | Un efecto definido y conocimiento del proceso | Qué causa es real o cuál pesa más |
| Cinco porqués | ¿Por qué ocurre esta falla concreta? | Un hecho comprobable y acceso a personas y registros | Que la última respuesta sea la única causa |
| Poka-Yoke | ¿Qué cambio impediría el error o lo haría evidente? | El paso exacto donde nace el error | Que reduzca defectos antes de probarlo |
| Productividad | ¿Cuánto se produce por unidad de recurso? | Producción y recursos del mismo período | La causa de una variación |
| KPI | ¿Se cumple la meta? | Fórmula, meta, frecuencia y datos | Por qué no se cumple |
| Balanced Scorecard | ¿Cómo se traduce la estrategia en objetivos e indicadores? | Objetivos, indicadores, metas e iniciativas en cuatro perspectivas | Que la relación entre perspectivas sea causal |
| Dashboard | ¿Cómo evolucionan los indicadores frente a sus metas? | Indicadores con metas y una regla de colores | Causas o prioridades definitivas |
| OEE | ¿Cuánto se pierde en el equipo y en qué factor? | Tiempo planificado, paradas, ciclo ideal, producción total y conforme | Que se cumpla la demanda |
| Lead time | ¿Cuánto tarda una unidad en recorrer el proceso? | Tiempos por etapa, o WIP y tasa de salida | En qué etapa se acumula (si se usó Little) |
| Takt time | ¿A qué ritmo hay que producir? | Tiempo disponible neto y demanda | Si el proceso alcanza ese ritmo (para eso, el tiempo de ciclo) |
| Modelo PAF | ¿Cuánto cuesta la calidad y dónde se concentra? | Gastos clasificados del mismo período | Que más prevención haya reducido las fallas |
| Taguchi | ¿Cuánta pérdida estimada genera alejarse del objetivo? | Valor objetivo, mediciones y una pérdida de referencia | Un gasto real, si la referencia es un supuesto |
| DPMO | ¿Cuántos defectos hay por millón de oportunidades? | Defectos, unidades y oportunidades por unidad | Causas; comparación si las oportunidades se definieron distinto |
| DMAIC | ¿Cómo ordenar un proyecto de mejora? | Un problema delimitado y datos del proceso | Una mejora sin medir antes y después |
¿Qué pregunta responde cada herramienta?
Histograma
Poka-Yoke
Diagrama de Pareto
OEE
Diagrama de Ishikawa
Modelo PAF
Diagrama de dispersión
Justificar una selección
Criterios para elegir herramientas en un caso
| Criterio | Qué debe responder |
|---|---|
| Necesidad del caso | Qué pregunta o dificultad aborda cada elección y por qué importa para el problema delimitado. |
| Adecuación técnica | Qué condiciones de uso se cumplen y qué datos o evidencias están disponibles. |
| Aporte al conjunto | Qué información nueva aporta y cómo complementa las otras aplicaciones seleccionadas. |
| Alternativas y límites | Por qué resulta más pertinente que una alternativa considerada y qué no permite concluir. |
«Un mismo indicador presentado en varios formatos cuenta como una aplicación. Nombrar un tópico o describir sus etapas sin aplicarlo al caso no constituye una aplicación adicional.»
«Los resultados observados deberán distinguirse de los resultados esperados. La propuesta puede estar pendiente de implementación o prueba.»
Cuando te pidan elegir herramientas para un caso, la elección se defiende con cuatro preguntas: qué necesita el caso, si hay datos para aplicarla, qué agrega que las otras no y por qué esa y no otra. Decir el nombre de la herramienta sin aplicarla al caso no cuenta.
Un ejemplo con la pregunta 15 de la guía. Una empresa tiene más no conformes (de 3 % a 6 %), más detenciones de máquinas y reclamos concentrados en defectos de terminación, y tiene registros de producción, inspección y mantenimiento. Una selección razonable sería:
- Pareto con los registros de inspección, para confirmar qué tipo de defecto explica el aumento. Los reclamos apuntan a terminación, pero hay que verlo en los datos.
- OEE de las máquinas con más detenciones, para saber si la pérdida está en disponibilidad, rendimiento o calidad.
- Ishikawa y cinco porqués sobre el defecto prioritario, para plantear causas y seguir una en profundidad con los registros de mantenimiento.
- Dispersión entre detenciones semanales y porcentaje de no conformes, para ver si se mueven juntos, sin tomarlo como prueba de causa.
El orden tiene sentido (priorizar, ubicar la pérdida, buscar causas, contrastar una hipótesis), pero no es rígido. Lo importante es que cada herramienta responda una pregunta distinta del mismo problema.
Para evaluar la mejora después, hace falta un indicador de seguimiento con fórmula, unidad y frecuencia. Por ejemplo: porcentaje de no conformes = no conformes / producidas × 100, en %, medido cada semana, con la línea base actual (6 %) y una meta justificada. Mientras la propuesta no se implemente y se mida, su efecto es esperado. Afirmar que “mejoró” antes de tener datos posteriores es un error, porque la variación podría deberse a otras causas o no sostenerse en el tiempo.
Elige la herramienta más pertinente
Una empresa registra ocho tipos de defectos y necesita identificar cuáles concentran la mayor cantidad de casos.
Para aplicarlo necesitaría el conteo por tipo en un período definido, con categorías que no se superpongan y, si es posible, el costo de cada tipo.
Sospecha que la temperatura de operación está relacionada con las dimensiones finales del producto.
Necesitaría pares de temperatura y dimensión medidos en las mismas piezas, en una cantidad razonable.
Necesita organizar las posibles causas de un problema recurrente de calidad.
Necesitaría un efecto bien definido y personas que conozcan el proceso. Las causas resultantes son hipótesis por verificar.
Busca evitar que un componente pueda instalarse en una posición incorrecta.
Necesitaría conocer el paso exacto donde se origina el error y probar la barrera antes de darla por buena.
Una línea no alcanza a cubrir la demanda y la gerencia quiere saber si el problema está en la máquina o en el ritmo exigido.
El takt dice qué ritmo pide la demanda; el OEE dice cuánto se pierde en el equipo y en qué factor.
Una empresa quiere comparar la calidad de un servicio con 5 puntos de error por pedido con la de otro con 12.
El DPMO normaliza por oportunidades y permite comparar procesos de distinta complejidad, siempre que las oportunidades estén definidas con el mismo criterio.