Reducción de defectos

Six Sigma parte de una idea: los defectos vienen de la variación del proceso. Si cada pieza sale un poco distinta, algunas van a quedar fuera de especificación. Reducir esa variación reduce los defectos. Para hacerlo se trabaja con datos, no con impresiones, y se buscan las causas antes de cambiar algo.

El nivel sigma es una forma de expresar qué tan bueno es un proceso. Mientras más desviaciones estándar caben entre el promedio del proceso y el límite de especificación más cercano, menos piezas quedan fuera. Un proceso de 3σ produce cerca de 66.807 defectos por millón de oportunidades; uno de 6σ, solo 3,4.

Esos valores usan una convención: se supone que a largo plazo el promedio del proceso se corre 1,5 desviaciones estándar. No es una ley que se cumpla siempre; es un acuerdo para convertir DPMO en nivel sigma. Por eso, al informar un nivel sigma conviene decir si incluye ese desplazamiento.

No todo proceso tiene que llegar a 6σ. La meta se elige según lo que pide el cliente y lo que cuesta mejorar.

Six Sigma y Lean se suelen nombrar juntos, pero apuntan a cosas distintas. Six Sigma reduce la variación y los defectos; Lean elimina desperdicios y acelera el flujo (por ejemplo, las esperas que alargan el lead time del módulo 4). Se pueden combinar.

DMAIC es el orden de trabajo de un proyecto Six Sigma para mejorar un proceso que ya existe. Las letras son las cinco etapas.

1. Definir: qué problema hay, por qué importa, hasta dónde llega el proyecto y qué meta tiene. En la cafetería del grupo 6: hay 80 pedidos con errores por jornada y la meta es bajar a 32 o menos en 8 semanas.
2. Medir: cuánto defecto hay hoy, con datos confiables. Es la línea base contra la que se comparará todo. En la cafetería, 16.000 DPMO.
3. Analizar: por qué ocurren los defectos. Aquí entran las herramientas de los módulos 1 y 2: Pareto para ver qué defectos pesan más e Ishikawa y cinco porqués para plantear causas. Las causas que salen de ahí son hipótesis y se verifican con datos antes de seguir.
4. Mejorar: diseñar soluciones para las causas confirmadas y probarlas, por ejemplo con un piloto que compare el DPMO antes y después con la misma definición de defecto.
5. Controlar: dejar la mejora estandarizada y vigilada (procedimientos, capacitación, gráficos de control) para que no se pierda.

El orden importa porque cada etapa usa lo que dejó la anterior. Los errores típicos son saltar directo a Mejorar sin medir ni analizar, lo que lleva a soluciones que no atacan la causa, y olvidar Controlar, con lo que el proceso vuelve a como estaba.

Un detalle de la etapa Controlar que se corrigió en el reporte: los límites de una carta de control se calculan con los datos del proceso (la proporción promedio y el tamaño de muestra), no con la meta. La carta dice si el proceso es estable; si cumple la meta se evalúa por separado.

El DPMO mide cuántos defectos aparecen por cada millón de ocasiones de equivocarse. Una oportunidad es cada punto de una unidad donde puede haber un defecto: en un pedido de cafetería, tomar bien el pedido, prepararlo, poner los ingredientes, verificarlo y entregarlo son cinco oportunidades.

Para calcularlo necesitas tres datos: cuántos defectos encontraste, cuántas unidades revisaste y cuántas oportunidades tiene cada una.

Con la guía: 1.200 productos, 5 oportunidades cada uno, 90 defectos.

Los 90 defectos están en 70 productos, así que el porcentaje de unidades defectuosas es $70 / 1.200 \times 100 \approx 5{,}83\%$. Son dos resultados distintos porque miden cosas distintas. El DPMO cuenta defectos y considera la complejidad de cada unidad, mientras que el porcentaje de defectuosos cuenta productos malos, que es lo que nota el cliente. Como un producto puede tener más de un defecto, no coinciden.

Para pasar de DPMO a nivel sigma se usa la tabla (con la convención de 1,5σ): 15.000 DPMO queda entre 6.210 (4σ) y 66.807 (3σ), es decir, entre 3σ y 4σ. Calculado con precisión es cerca de 3,67σ.

Para comparar antes y después se usa la reducción porcentual: si el DPMO baja de 1.600 a 800, la reducción es $(1.600 - 800) / 1.600 \times 100 = 50\%$.

Las oportunidades se definen una vez y no se cambian. Si se pasa de 5 a 20 oportunidades por unidad sin tocar el proceso, el DPMO cae a la cuarta parte y parece que mejoró, cuando los errores son los mismos.

Six Sigma es el enfoque (reducir variación con datos), DMAIC es la ruta del proyecto y el DPMO es la regla con que se mide el avance: se calcula en Medir como línea base y se vuelve a calcular en Mejorar y Controlar para ver si bajó y si se mantiene.

Como en los demás bloques, hay que separar lo medido de lo proyectado. Que la meta sea bajar a 6.400 DPMO no significa que se vaya a lograr, y que el DPMO haya bajado un mes no prueba que la mejora se sostenga ni que la causó el proyecto.